对于每一个新产品导入团队来说，重要的是要考虑如何在供应链中管理风险，以避免中断。在确定了高层业务目标后，我推荐四种可操作的供应链风险缓解策略：

  • 适用部件的双/三电源
  • 针对未来情景进行积极规划
  • 通过供应链的可视性维护
  • 以建立可持续伙伴关系为目的进行谈判

这些供应链规划策略可以帮助您的业务抵御不可预见的全球供应链中断。供应链中断，可能由不可预测的事件引起，如贸易战争，自然灾害或健康危机并非新鲜事，因此制定应对计划至关重要。

供应链中断的一个例子是:COVID-19

2020年初，2019冠状病毒病全球大流行对全球供应链造成严重破坏。中国和国内所有公司连续几周关闭，波及全球。

那些预计中国供应商的关键零部件将在2020年2月中国新年之后交付的公司，面临着长时间的延误。根据供应链管理协会，交货时间增加了200%或者更多，跨越所有供应链和整个世界，扰乱各种规模的业务。

苹果公司立即改变了对投资者的指导，解释说他们没想到会达到销售数字，因为他们缺乏足够的供应来销售他们认为可以销售的产品。这对这样一家规模的公司来说意义重大。我们可以利用我们在新冠病毒-19和过去其他破坏性事件方面的经验更有效地规划未来的供应链中断。

首先确定高层业务目标

高层次的业务目标定位是关键，实施其他风险缓解策略。不保持供电持续的成本很高，特别是对高端品牌像苹果。

因此，在高端科技品牌和其他高利润、高度差异化的机器人和机器人产品方面医疗的对于行业来说，为了实施风险缓解策略而承担额外的前期成本是值得的。在这种情况下，为了避免可能导致重大收入损失和客户流失的致命产品短缺，有必要采用双源或三源组件，为难以采购的组件保持高水平的库存，并/或在合同中谈判供应灵活性。

这与卫生纸行业不同，卫生纸行业没有优质品牌，品牌成本也没有根本不同。在该行业，即使供应链中断，从成本角度来看，囤积库存或为零部件支付更多费用仍然没有意义。

对于利润率高的高端品牌和行业来说，成本更高、精益程度更低的策略是有意义的，因为对他们来说，不保持供应连续性的成本超过了更高库存成本或供应链成本的成本。

双/三源部件，从多个区域

供应链管理人员可以采用的降低风险的第二种策略是对组件进行双重或三重采购，并从多个地理区域进行采购。如果你一个月要生产1000个部件来生产一个关键部件，你可以将其分解，在供应商a生产250个，在供应商B生产250个，在供应商C生产500个，以降低风险。

这一战略并非没有成本。您可能会为您的组件支付更高的平均购买价格，并且您将根据这些订单承担更多的管理费用。但只要您选择的供应商地理位置分散（如中国、台湾等）；具有灵活的能力；如果您已经讨论或预先协商了扩大生产能力的灵活性，那么当发生破坏性事件时，您将大大降低供应短缺的风险。

就卫生纸而言，它已经商品化，供应商的利润微薄。市场上的差异化是围绕成本的，而不是突破性的创新功能。价格为25美元的面包卷没有市场，因此在全球大流行的情况下，向世界各地的5家工厂提供双重或三重来源的合同是没有意义的。卫生纸公司运营的是一条精益供应链，因此，他们没有奢侈的高成本策略来防止供应中断的机会。

使用这种策略，需要你的产品最关键的和高风险要素的分析和分类。那些尚未商品化和现成的或通过多个供应商方便的组件是对双重或三重源特别重要的人。这是为了优化更重要的连续性和供应比库存持有成本。

对于极高风险要素，我推荐过你继续生产谁多个供应商。这样一来，如果你需要通过一个供应商来扩大供给，并通过另一个降低它，不会有任何的延迟时间，重新开始生产零件。这是晋级更高的成本/管理多个供应商，但权衡与业务层面的目标，这可能抵不上不能够保持供电连续性的成本是非常重要的。

例如，在VirtualTV，我们与无法承担产品短缺风险的客户合作，因此我们代表他们与中国、台湾和美国的供应商一起从战略上鉴定和采购关键部件的生产（每个供应商都分配了整个生产数量）。通过这种策略，如果一个供应商无法达到所需的生产数量，我们可以快速地将产量重新分配给另一个通过资格预审的供应商。

我想再次强调的是，它具有在多个地区，而不仅仅是多个供应商的供应商是非常重要的。很显然，有一个在同一区域超越流行病供应商有更高的风险，有可能是地缘政治问题，关税增加，或者破坏当地的基础设施灾难。因此，它很可能值得你可能需要支付给有你的地方就是提供更高的分布的任何费用的基础上，如何降低风险。

针对未来情景进行积极规划

我们不能对地缘政治动荡，关税，关键材料的短缺，或自然灾害确切的预测，所以这是计划用于不同场景的关键，可以跨职能准备。了解如何在每种类型的破坏性场景结果实现更快的响应供应链中断。这就是我们所说的Fictiv当我们谈论供应链敏捷性．

与跨职能领导和他们相应的业务级别目标一起研究假设情景非常重要，可以问这样的问题：“我们将如何反应？实施的时间表是什么？如果我们以这种方式反应，这将如何影响我们走向市场？我们会实现我们的财务目标吗？”

重新审视每季度的情况，并考虑它们是否仍然代表着供应链的主要威胁。在虚拟公司，每一个新的计划周期（以半年为增量），我们都会对供应链的产能需求和供应商运营地的分布进行建模，以针对各种场景进行压力测试。

例如，虚拟电视研究了关税和地缘政治风险以及决定在台湾寻找更多的供应商资格预审并能够工作在需要时使用。他们耗资超过中国的供应商，但是这轻微的关税来中国的出偏移。当COVID-19的命中和Fictiv的中国供应被打乱了，我们就开始通过在台湾的供应商完成，只有一对夫妇加入到我们的按需制造提前期天数。

通过供应链保持强有力的伙伴关系和知名度

您的供应商是您业务的延伸，是您成功的关键。建立牢固的关系需要时间，你必须在事情进展顺利时开始努力，而不是在糟糕的情况下。这是一个不断的努力。

为了建立牢固的合作关系，你需要有定期的沟通渠道，无论是QBR还是每周同步。对您来说，提供对容量利用率预期、性能反馈、业务目标和供应灵活性的可视性非常重要。同样，供应商提供对产能的可视性、对其业务目标的可视性，以及在中断事件期间提供对未结订单的定期状态报告和更新，这一点也很重要。

为了进一步构建和增强这种可视性，构建有助于数据实时交换的工具和系统也很重要。供应规划系统集成、供应商门户或精心设计和实施的区块链供应链解决方案可以为您的供应链提供准确、实时的可视性，使您能够做出更好、更灵活的决策。

在Fictiv，我们建立了一个专有的门户网站，在这里我们可以与我们的制造商合作伙伴的网络．该门户网站提高了我们的知名度到订单履行和质量控制所以我们可以监测和识别任何潜在问题尽早。这也有助于我们能够规范（和匿名化）的方式设计数据与客户以及标准化质量检验协议，以提高效率和质量的结果共享。

与制造商谁是你的合作伙伴，你的业务的延伸是必要知道他们能不能支持，前进清除通信。清楚地定义通信的那些信道。这就是使得供应链的敏捷性在其最好的。

利用健康的伙伴关系进行谈判

正如与合作伙伴建立牢固的关系以提高供应链的知名度非常重要一样，为了建立可持续的合作伙伴关系，与供应商保持互通有无的平衡，了解什么对双方都有利也是至关重要的。了解供应商的地位和业务目标至关重要，这样您就可以找到一条互惠互利的前进路线（例如，更低的零件价格，但有更好的付款条件，以改善现金紧张的企业的现金流），这也降低了供应链的风险（即，降低关键供应商因其他原因可能倒闭而失去的风险）。

在2019冠状病毒病(COVID-19)这样的全球大流行中，一家公司可以向现金短缺的供应商提出最低价格，但这可能会破坏关系，在最坏的情况下，让供应商停产。这对你的供应链都没有好处。

相反，如果你想要更低的单件定价，你可以通过提供更好的付款条件来解决这个问题。在供应商现金短缺的情况下，他们可能愿意提供报价折扣，以换取更短的付款期限（例如，NET15，而不是NET45）。

对于利润率高的行业来说，这是一个双赢的局面，因为他们的现金储备巨大，而且他们有足够的动力让供应商和合作伙伴保持运营以保持供应的连续性。他们获得了更好的采购价格；他们的供应商获得了更好的现金流；这减轻了供应中断的一些长期影响。

主要收获

供应链风险管理策略并不是没有成本，而对于很多成长的公司，双/三的采购成本是站不住脚的。这就是为什么我们创建了Fictiv数字化制造生态系统. 我们的整个业务都是围绕着与世界各地的供应商建立牢固的关系，并利用技术实现更高效、更敏捷的供应链而建立的。您可以插入我们的生态系统，以较低的成本从双重/三重采购中获益。

敏捷性和弹性比以前和值得企业提供高利润产品的投资更为重要。公司必须改变他们做事，为未来准备的方式，方法，与公司层面的目标相一致。Fictiv为您提供帮助。